日本ラグビーフットボール協会
コーチングディレクター 中竹竜二氏

大学時代、私はラグビー部のキャプテンを務めていましたが、選手してはそれほど秀でたプレイヤーではありませんでした。ですから卒業後、社会人でラグビーを続けるつもりはなく、英国留学を経て三菱総研でコンサルタントとしてキャリアを重ねていました。当時、早稲田のラグビー部は、清宮体制のもとで学生たちが非常に頑張っていて、何度も大学日本一に輝くなどたいへん喜ばしく思っていたのですが、そこに突然、清宮さんから「次はお前が監督をやれ」とオファーをいただいたのです。最初は冗談かと思いました。それまでラグビー界とすっかり離れていて、指導経験などもまったくありませんでしたし……しかも「早稲田のラグビー部の監督はすべてを費やさなければ務まらないポジションだから、フルタイムのコーチとしてやってくれ」と。

あまり迷いませんでした。それよりも「やらなければ」という使命感のほうが大きかったですね。

私は人生を決める時、「自分にしかできないこと」を判断の軸にしています。私はラグビー界でずっと生きていくつもりはありませんでしたし、もし失敗してラグビー監督としての経歴に傷がついても何の支障もないので、このポジションに純粋に没頭できる。中継ぎとしては、まさに私が適任ではないかと。もともと打たれ強いほうですし、かえって厳しい環境のほうがやる気が出るタイプので、他に候補がいないのならやってみようと決意したのです。

確かに苦労しました。私のようなド素人の監督の言うことなど、選手はまず聞いてくれない。露骨にため息をついたり舌打ちをする部員もいました。それも当然ですよね。これまで清宮さんのもとで一流のコーチングを受けていた部員からすれば、急に指導経験のない監督がやってきて「自分で考えろ」といきなり委ねられたわけですから。

もちろんショックでしたが、彼らが悪いとは思いませんでした。私は当初から「プレイするのは選手だから、勝つためには自分たちで考えなければならない」という信念がありましたし、それができる環境を提供できていない私の能力の低さに責任があるのだと。結果、1年目は大学選手権で優勝を逃してしまいました。早稲田のラグビー部は、たとえ準優勝だろうと「優勝以外は負け」という強烈な思想があるので、勝たせてあげられなかったのは本当に申し訳ないという気持ちでした。

当初しばらく、一部を除き多くの部員たちは「勝てないのは監督の責任だ」と思っていて、まあ事実そうだったんですけれども、大学選手権の決勝戦で負けた後、学生たちに現実が襲ってきたんですね。勝てなかったことを人のせいにして生きていくことの無意味さというか、もっと自分が頑張っていれば結果は変わったかもしれないと、そこで初めて強く感じたと思います。それは負けた後にしか意識しないことかもしれません。翌年は、先のラグビーワールドカップで活躍した五郎丸（歩氏）たちが最上級生の代だったのですが、彼らも最初は僕のせいにしていたものの、負ければそれは自分たちの実績になることを自覚し、そこから変わりましたね。ただ、就任1年目の最上級生たちには最後まできちんと自覚させてあげることができず、それは大いに反省しています。

私が大事にしているのは、「役割」と「責任」についての考えを変えることです。私はよく「グループからチームへ」という話をするのですが、グループというのは「役割分担」と「責任分担」が明確な形態です。しかし、そこから本当の意味での「チーム」になるためには、「自律貢献」と「責任共有」が大切になります。リーダーもコーチも選手も、みんなが同じ責任を共有する。そして役割というのは分担されるものではなく、自らできることは何かを探してチームに貢献していく。監督に就任して2年目以降はそのことを常に意識し、選手たちと向き合って「君ができることは何か」「君は何に貢献できるのか」をひたすら説き、責任感を醸成していきました。

端的に言えばそうですが、コミュニケーションといっても一概には語れず、きちんと分けて考える必要があります。たとえばチームを作るためのミーティングにおいても、全体ミーティング、コーチなどとのスタッフミーティング、選手のリーダーとのミーティング、さらには選手との一対一の面談まで、さまざまな種類があります。そして、その内容は決定事項の伝達なのか、ディスカッションなのか、ブレインストーミングなのか、目的と意義を明確にし、さらにはタイミングや時間などもきちんとコントロールして実施しないと、組織は目指す方向には進まない。ミーティングのマネジメントはきわめて重要であり、ビジネスにおいてもミーティングをきちんと行うだけで企業は変わると思います。

私自身はエリートを率いている感覚はないんです。早稲田のラグビー部はエリート揃いという時代でもありませんし、素人同然の学生もたくさん入部しています。実際、企業もそうだと思うのですが、組織にエリートなどごく少数しか存在しないのが普通です。偏差値や経験値などは関係なく、人はマインド次第で必ず伸びる。真剣に向かい合ってコミュニケーションすれば、誰でも成長できる。むしろ、エリート集団じゃないほうが伸び幅は圧倒的に大きい、というのが私の実感です。ただ、それを担うリーダーには当然高い能力が求められる。コミュニケーションなんて誰でもできると思いがちですが、真に機能するコミュニケーションというのはきちんと学ばないとできない。たとえば、クルマは免許を取らなければ運転してはいけませんよね。それと同様に、リーダーもきちんとトレーニングを受けなければ、組織を回したり人を育てたりしてはいけないと思います。

スポーツでもビジネスでも、組織で大切なものは一緒だと思うのです。ビジネスの世界はそれほど甘くない、という声も聞こえてきそうですが、結局は「人」が関わることであり、実は何も変わらない。人の習性を理解し、本質にアプローチすることで解決策は見えてくると考えています。

そのキーワードとして我々はよく“Unlearn”という言葉を使っているのですが、これは「学ばない」ということではなく、「これまで学んだことをいったんゼロリセットにする」ということ。この“Unlearn”に関することで、いまさまざまな企業からお声掛けいただいており、そこに我々の価値があると感じています。

実際、企業のリーダーの方々と向かい合う現場では文句ばかり言われています（笑）。「大人の学び」は、いままで築いてきたのと違うものを取り入れる行為であり、自己否定につながりますし、どうしても痛みを伴う。でも、そこまでしてでも変わらなければならない。リーダーが変われば、メンバー全員がモチベートされ、組織全体が変わる。よく経営者が「部下が頼りない」などと不平を言っていますが、いやいや、それはあなたが変わらないからダメなんだと。変われないのはけっして能力云々の問題ではなく、ただ一点、学ぶ姿勢がないということだけなのです。

TEAMBOXとしてはフォロワーシップに特化しているわけではなく、先ほど述べたミーティングのマネジメントであるとか、あるいは「判断」と「決断」を分けるためのメソッドであるとか、リーダーを変革し、組織を強く変えていくためのトレーニングを展開しています。

そうですね。いま我々が提供しているものは、そこに人が存在する限り、どのような組織にも適用できるものだと思っています。リーダー自身が“Unlearn”し、自らを変革し続けていく。スポーツやビジネスというジャンルはもちろん、今後は日本という枠も超え、世界のいたるところで社会に影響力のある本物のリーダーを輩出していきたいですね。それが、今の「自分にしかできない使命」なのだと思っています。