プロダクトマネージャーとしての
キャリアの定期健診

金岡

今後、自分の経験していないフェーズも経験していけると、プロダクトマネージャーとしてより奥行きが出るのではないかと思っています。

山本

なぜやったことのないフェーズを経験してみたいと思われるのでしょうか？

金岡

プロダクトは価値を提供し続けるものだと思っているんですね。成長フェーズの違うプロダクトを経験することが、ある意味ポータブルスキルになるのではないかな、と。どんなコンテクストでもどんなプロダクトでも一定以上の成果を出せるということが、プロダクトマネージャーとして安心感を与えられるようになるのではないかと思っています。

山本

やったことの無いフェーズの経験を埋め切ったら、その先はどうするのでしょうか？

金岡

一定の経験を積めたら、自分はチームをつくるのも好きなので、プロダクトチームを束ねられるようになれば良いなと思います。

山本

そう考えると金岡さんの目指す姿はかなりクリアではないかと思いますが、今その中で悩んでいることとか、整理がついていないことがあるのでしょうか？

金岡

これは完全に野望レベルですけど（笑）、自分はグローバルにも興味があって、ソフトウェアのプロダクトってやっぱりユーザーの母集団がどれだけ多いかどうかで決まってくるところがあると思うんですね。例えば・・・

杉原

直近ではプロダクトがありがたいことに伸びてきていて、チームメンバーも増えてきて。チームをどうつくっていくか、その中で自分がどうロールを担っていくかというのが短期的な悩みです。

山本

単なるプロダクトマネジメントということだけではなくて、どうチームをマネジメントしていくかというのが短期的な今のお悩みなのですね。どう悩んでいるのでしょうか？

杉原

クロスマートは外食領域に特化しているバーティカルSaaSで、設立5年のベンチャー企業です。正社員が40人弱、開発チームでは業務委託を含めて20人ぐらいなんですけど。1プロダクトでお客さんのあらゆる課題を解決し尽くすというのは無理があるので、5つプロダクトがあるのですが、PMは2人しかいないので、兼務、兼務になってしまって。リソース配分をどうするとか、開発メンバーもどこの部分をやってもらうかとか、ぐちゃぐちゃなんですよね（笑）。各メンバーの優先度を都度判断しながら、一人一人が手が余らないように開発推進していくというスタイルなのですが、多分どこかで限界が来るなと思っていて。なので、プロダクトにつきPMが一人、そこに開発メンバーがつくという形で、ちゃんと余剰時間を設けて企画をつくってゴリゴリ開発していく体制をつくっていかないとな、、、と思っているものの、どこでどうそれを斬り込んでいくかが難しいなと思っています。

山本

まさに同じような悩み、行き詰まりを感じられている方は多いと思うんですが。それが杉原さんのキャリア上でどのような悩みになっているんですかね？業務上の悩みはよく分かったのですが。

杉原

そうですね。自分の中で3パターンくらいシナリオがあって、1つはプロダクトマネージャーとしてスペシャリティを上げていく。もう1つは先ほどあったように、もうちょっと組織寄りのことをする。3つ目は、時間がかかるかもしれないですけど、より経営ロールを高めていく。となった時に、自分のポジションをどこに置くかによって鍛えられる筋肉がすごく変わりそうだなと思って悩んでいます。

山本

なるほど、確かに違いますよね。プレイヤーとしての筋肉なのか、マネージャーや責任者としての筋肉なのか。

杉原

そうなんですよね。組織寄りになってしまうと・・・